Una ricerca appena pubblicata dall’IPA, firmata da Les Binet e Will Davis, ribalta una delle convinzioni più radicate nel marketing: che il ritorno sull’investimento sia il fattore decisivo per l’efficacia di una campagna. Non lo è. Non lo è mai stato. E adesso ci sono i numeri per dimostrarlo.

Analizzando il database dell’IPA dal 1998 al 2025, che include centinaia di campagne premiate agli Effectiveness Awards, Binet e Davis hanno misurato quanto ciascun fattore contribuisca al profitto generato. Il risultato è netto: il budget spiega l’89% delle variazioni nel profitto incrementale. Il ROI spiega solo l’11%.

Questo significa che il budget è 8 volte più importante del ritorno sull’investimento.

Eppure, quando è stato chiesto a 500 responsabili marketing quale fosse il fattore più determinante, il 65% ha risposto il ROI. Solo il 35% ha indicato il budget. Esiste un divario enorme tra quello che i dati dicono e quello che chi prende le decisioni crede.

La spirale mortale dell’efficienza

Il dato più inquietante della ricerca è un paradosso temporale. Dopo il Covid, il ROI medio delle campagne è salito del 4% (da 3,07 a 3,15 sterline per sterlina investita). Ma il profitto incrementale generato è sceso dell’11% (da 33 a 29 milioni di sterline in mediana).

Le campagne sono diventate più efficienti e meno efficaci nello stesso momento.

La spiegazione sta in una formula semplice: Profitto = ROI × Budget. Se il ROI sale del 4% ma il budget cala molto di più, il profitto scende. Secondo i dati Gartner citati nella ricerca, i budget marketing sono passati dall’11% del fatturato nel 2020 al 7,7% nel 2024, il minimo post-pandemia.

Binet chiama questa dinamica “spirale mortale”. I budget vengono tagliati. Per compensare, si restringe tutto: target, canali, ambizioni. Il CPL e il ROI migliorano, perché si spende meno su un pubblico più piccolo. I profitti scendono, perché si raggiungono meno persone. I profitti in calo giustificano ulteriori tagli al budget. E il ciclo ricomincia.

I numeri del pensiero piccolo

La ricerca documenta con dati specifici quanto il marketing si sia ristretto negli ultimi anni:

• Il 56% dei marketer targettizza sotto-segmenti dei propri clienti potenziali, invece di parlare a tutta la base
• Il 62% ignora gli over 45, nonostante quella fascia rappresenti il 50% della spesa consumer
• Il 68% concentra il budget solo sul 5% di persone considerate “pronte a comprare”, trascurando il 95% che potrebbe diventare cliente in futuro
• Il 53% usa un media mix ristretto, sbilanciato verso il digitale performance

Inoltre, meno della metà dei CMO cerca di massimizzare la reach e 9 su 10 non mettono un limite alla frequenza. L’attivazione domina sul brand building nel 48% dei casi. Il risultato è che pensare in piccolo aumenta l’efficienza di poco, ma riduce l’efficacia di molto.

Quanto è grande “grande abbastanza”?

La ricerca fornisce anche parametri di riferimento sulla scala necessaria per ottenere risultati. Servono 30-60 milioni di esposizioni per generare un aumento statisticamente significativo sulle vendite. Per guadagnare quote di mercato in modo sostanziale, servono tra 200 milioni e 1 miliardo di esposizioni.

Questi numeri spiegano perché il mito del virale non funziona come strategia. Baby Shark, il video online più visto di sempre, ha accumulato 1 miliardo di visualizzazioni nel Regno Unito in 8 anni. Gli spot natalizi di John Lewis hanno raggiunto 5 miliardi di visualizzazioni in 4 anni, ma il 97% proveniva dalla TV, non dal digitale. Il tasso di fallimento delle strategie virali è del 96%.

Un altro dato raramente discusso riguarda i costi fissi. Il media oggi rappresenta solo il 30-40% dei budget marketing totali, il resto va in produzione, tecnologia, personale e consulenza. Questo significa che il ROI media deve superare circa 3x solo per coprire i costi fissi e andare in pari. Secondo Binet, circa il 50% degli advertiser sta probabilmente perdendo soldi, una volta inclusi questi costi.

Il caso Laithwaites: pensare in grande funziona

Come esempio pratico del “pensare in grande”, la ricerca presenta il caso Laithwaites Wine, vincitore del doppio oro agli IPA Effectiveness Awards 2024, gestito da adam&eveDDB e Medialab.

L’approccio è stato un design sperimentale robusto (confronto tra regioni test e regioni di controllo), un creativo ad alto impatto emotivo e una distribuzione su larga scala tramite la TV lineare. I risultati sono stati un aumento di 80 punti percentuali nella brand consideration nelle regioni test, 2,7 milioni di sterline di revenue incrementale a 12 mesi e 6 milioni a 36 mesi, con un Revenue ROI passato da 1,6 nel breve termine a 3,7 nel lungo.

Dalla multinazionale alla PMI, la trappola è la stessa

La ricerca di Binet ragiona su scale da multinazionali, ma il meccanismo che descrive si replica identico nelle PMI. Cambia solo la metrica.

Nelle PMI la spirale mortale ha un nome preciso: ossessione per il costo per lead. Le aziende giudicano le campagne sul CPL, chiedono di abbassarlo e ottengono lead meno qualificati che costano di più da convertire. Il CPL scende, ma il CAC (costo di acquisizione cliente, la metrica che conta davvero) sale. Spesso, però, nessuno lo misura e quindi nessuno se ne accorge.

Finché il CPL è l’unica metrica condivisa tra azienda e agenzia, l’incentivo è produrre volume a basso costo, non clienti. È la stessa trappola dell’efficienza che Binet documenta con i dati dell’IPA, solo in versione compressa.

La domanda giusta non è “quanto costa ogni lead”, ma “quanto costa ogni cliente, e sto investendo abbastanza per acquisirne il numero che mi serve?”. Se la risposta è no, nessuna ottimizzazione del CPL potrà salvare la situazione. È la lezione più chiara che esce da questa ricerca: prima viene la scala, poi viene l’efficienza. Nell’ordine inverso, non funziona.